手机震动的时候，我正盯着屏幕上的全球协作网络图。林晓的消息跳出来：“德国那边流程走完了，他们团队今天开始用我们的模板。”
我回了个“收到”，把会议邀请转发给海外联络组。
半小时后，视频会议接通。十几个分屏亮起，北美、欧洲、东南亚的负责人陆续上线。我坐在主位，红西装照常穿着，不是为了震慑谁，而是让自己保持清醒。
“今天我们开这个会，目的只有一个。”我打开共享文档，“把过去三个月国内试行的高效工作法，复制到所有分公司。”
话刚说完，德国代表就举手了。是个中年男人，姓施密特，项目经验丰富。
“苏总，我们理解效率的重要性。”他语气客气但直接，“但在德国，加班并不等于压榨。很多员工愿意多花时间讨论细节，这是对质量的负责。如果强行规定‘六点必须走人’，会不会影响协作氛围？”
会议室安静下来。
我知道这个问题迟早会来。文化不同，对工作的理解也不一样。不能拿国内那套硬套。
“你说得对。”我调出一份数据表，“但我们推行的不是‘不准加班’，是‘不鼓励无效消耗’。你看这份报告，北京团队上个月平均每人节省了七小时会议时间，客户满意度反而上升了两个点。”
我把表格放大。“省下来的时间去哪儿了？一部分用来做复盘，一部分开放给个人学习。我们还设置了‘静默改进期’，每天下午三点到四点，全员禁言，专注执行。这段时间产出的任务量占全天百分之四十。”
施密特皱眉看数据，没再反驳。
林晓这时接入通话，声音从侧边扬声器传来：“刚刚收到反馈，柏林团队晨会已经改成限时十五分钟，议题提前一天公示。他们今天第一个会准时结束，比往常快了四十分钟。”
我点头。“这就是我们要的改变——不是一刀切地禁止什么，而是让每个人清楚：时间花在哪，价值就在哪。”
日本那边突然发来文字消息：“东京组有顾虑。很多人担心，如果不响应非工作时间的消息，会被认为不合群。”
我没急着回答。
而是翻出一段录音，播放了一句：“高效完成工作，为什么要无效耗时？”
声音响起的瞬间，我自己也愣了一下。
那是三年前，我在赵峰办公室里说的第一句话。当时录音是为了留证，现在听，反而像某种起点。
“我不是要求大家立刻站出来反对。”我看向所有分屏，“我只是想让你们知道，有另一种选择存在。你可以不回复，也可以不解释。只要你能在规定时间内交付结果，就没有人能拿这点做文章。”
屏幕那头沉默了几秒。
然后施密特开口：“我们下周试行‘静默拒绝制’。非紧急事项，下班后不回复，也不标记已读。”
“我们也试。”新加坡代表跟着表态，“但需要总部提供标准话术模板，避免沟通误会。”
“可以。”我当场安排，“林晓负责整理，今天下班前发给你们。”
会议继续推进。
我们逐条过了一遍跨国适配方案。重点放在“协作时效制”上——所有跨部门任务必须明确截止时间、责任人和验收标准；任何延期都要提前二十四小时说明原因，并自动触发资源协调机制。
“以前总觉得国外团队自由度高，其实他们也怕模糊责任。”林晓在旁听端补充，“只要规则清晰，执行反而更快。”
我说：“没错。混乱从来不是高效的前提。”
说到这儿，技术部突然弹窗提醒：日本分公司上传了一份试点计划书，标题写着《夜间消息响应豁免机制实施细则》。
我点开看了两眼。
写得很细。连“如何判断消息是否紧急”都列了三条判定标准，还附了模拟场景案例。
“有意思。”我转向镜头，“看来不是文化接受不了改变，是没人给他们一个安全的出口。”
林晓轻笑一声：“所以咱们这套东西，本质上不是制度，是台阶。让人能体面地告别内卷。”
会议进行到尾声，各区域陆续确认落地时间表。
北美两周内启动培训，东南亚配合季度考核调整KPI权重，德国则决定先拿一个项目做对照实验——旧模式组和新模式组同时运行，一个月后比对成果与团队状态。
“很好。”我合上笔记本，“记住一点：我们不强求所有人马上适应，但必须有人开始记录时间去向。只要开始算这笔账，改变就已经发生了。”
最后一块拼图是法国巴黎。
他们之前一直没发声，直到散会前五分钟才连线进来。负责人是个年轻女主管，叫克莱尔。
“苏总，我能问个问题吗？”她语速很快，“你们在中国推动这一切，有没有遇到高层阻挠？比如……来自更上级的压力？”
这个问题很关键。
我知道她在担心什么。
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