接下来的两周，赵江河的生活节奏快得像拧紧的发条。省级试点如同一道无声的军令，催动着整个集团相关部门进入一种特殊的战备状态。他白天穿梭于各种会议和讨论，晚上则埋首于堆积如山的材料，反复推敲试点方案的每一个细节。
秦朗展现出了惊人的潜力和韧性。他不仅高效完成了赵江河交办的所有基础工作，还主动拓展了信息渠道。通过大学校友关系，他联系到一位在国家某部委从事政策研究的师兄，拿到了几份未公开的内部研讨资料，内容涉及其他省市在类似改革中遇到的“隐性障碍”和“意外成本”，这些资料为方案设计提供了极其宝贵的反面镜鉴。
周亦鸣的项目清单和风险标注按时提交，厚达数十页，数据详实，但赵江河敏锐地注意到，在几个他认为风险较高的新兴市场项目中，周亦鸣标注的防控措施仍显单薄，更多依赖合作方的“信誉”和“行业惯例”。
“亦鸣，你过来一下。”赵江河将周亦鸣叫到办公室，指着清单上的几个项目，“这些项目的技术路线还处于早期，市场验证不足，合作方又是初创型团队。你标注的‘加强投后监管’和‘设定对赌条款’，力度够吗？如果技术路径失败，或者团队核心成员流失，我们的投资如何保全？”
周亦鸣皱了皱眉：“赵总，这几个项目是前沿方向，不确定性本来就高。如果风控条款卡得太死，对方可能就不跟我们玩了。现在南方几家资本追得很紧，条件开得非常优厚。”
“我们不是风险投资，更不是赌徒。”赵江河语气平和但坚定，“国资的钱，每一分都要有更稳妥的着落。条件优厚不等于风险低。你想想，如果项目失败，对方损失的可能是时间和一轮融资机会，我们损失的则是实实在在的国有资产，还有可能背负决策失误的责任。这个责任，你和我，担得起吗？”
他站起身，走到白板前，上面已经画满了试点方案的逻辑框架。“试点要求‘全过程风控’，不是让我们在事后擦屁股，而是要在项目出生前就给它装上‘安全带’和‘气囊’。对于这类高风险项目，除了常规条款，我们必须设计更结构化的风险隔离方案。比如，是否可以考虑分段投资，将资金与技术研发的里程碑严格挂钩？是否必须要求对方核心技术人员签署长期服务与竞业禁止协议？是否需要在协议中明确，我方有权在特定风险触发条件下，以预设价格收购对方部分核心知识产权，作为止损手段？”
周亦鸣听着，眼神从最初的不以为然，渐渐变得认真起来。赵江河提出的不是简单的否决，而是更具操作性的风险化解思路，虽然看起来“麻烦”，但确实能在不吓跑优质伙伴的前提下，大幅提升国资安全垫。
“我明白了，赵总。是我想得简单了，光顾着抢项目。”周亦鸣舒了口气，“我会马上组织团队，重新设计这几个项目的投资架构和协议条款，把您说的这些‘安全带’都装进去。”
“不是‘装进去’，是要‘融进去’，让风险防控成为交易结构的内在组成部分，而不是外在的束缚。”赵江河纠正道，随即语气缓和，“亦鸣，你的市场嗅觉和开拓能力，是我们最需要的。但试点当头，我们必须证明，市场化运作和严格风控可以并行不悖，甚至互相促进。把这个难题解决了，你就是立了大功。”
周亦鸣重重点头，转身离去时，脚步似乎更沉，但也更稳。
匿名征询建议的结果也陆续汇总到秦朗那里。不出所料，牢骚和建议参半。财务部门抱怨产投某些项目回报周期过长，影响集团整体利润考核；法务部门指出部分合同模板过于倾向市场惯例，在某些法律解释上可能对国资不利；甚至审计部门也委婉提出，现有的一些风控节点检查流于形式，依赖经办人员自觉。
赵江河仔细阅读每一条意见，特别是那些措辞尖锐的。他没有生气，反而觉得这些“杂音”弥足珍贵。它们暴露了跨部门协同的真实痛点，正是试点方案需要着力打通和夯实的环节。
他召集了一个小范围的核心讨论会，除了周亦鸣、秦朗，还特意请来了财务、法务、审计部门的负责人。会议开始，他先让秦朗摘要宣读了匿名建议中具有代表性的几条。
会议室里气氛有些微妙。几位部门负责人面面相觑，不知赵江河是何用意。
“今天请大家来，不是兴师问罪，也不是要追究谁提了意见。”赵江河开门见山，“这些意见提得很好，指出了我们现有模式在协同上的‘肠梗阻’。省级试点，试的不是我们产投一个部门，试的是整个集团在‘市场化运作中保障国资安全’的能力。这就需要我们打破部门墙，重新梳理流程，形成合力。”
他让秦朗将初步绘制的“全过程风控融合试点架构图（初稿）”投射到屏幕上。架构图清晰地划分了“项目发起与初步筛选”、“尽职调查与风险评估”、“投资决策与协议设计”、“投后管理与风险监测”、“退出与后评估”五个阶段，每个阶段都标明了产投、风控（现由赵江河直管）、财务、法务、审计等部门需要介入的节点、输入输出成果和决策权限。
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