他顿了顿，目光更深了一些：我看了不少引进项目，有的比你们早立项，到现在还在土建；有的设备比你们早到港，到现在还没调试完。你们起步不算早，条件不算好，为什么跑到了前面？这里面一定有门道。你给我们说说，不藏私。
林墨沉默了两秒，从文件袋里拿出一份图表，推到桌子中间。图表上画着三条平行的横线，上面标注着三个词，每一条横线上都密密麻麻地标着时间节点和任务名称。
刘部长，我把这个叫三线同步推进法
林墨站起身，走到白板前面，拿起记号笔，在白板上画了一个三角形，三条边分别标注着，中间写了一个大大的。
很多引进项目的问题是，这三条线是串联的，不是并联的。基建搞完了再招人，招到人了再培训，培训完了再等设备。一条线走完才走下一条，时间都浪费在等待上了。
他在白板上画了几个箭头，把三条线连在一起。
我们的做法是，三条线同时推进。基建一开始，人员培训就同步启动了。图纸还没定稿，操作手册就编出来了。设备还在海上漂着，安装方案就做好了。每一条线都不等别的线，各自往前赶。到了交汇点的时候，基建搞完了，人也培训好了，设备也到了，直接安装调试，一天都不耽误。
举个例子，设备验收的时候，我们发现了十几个问题。每一个问题都登记在册，编号建档。然后每三天跟踪一次整改进度，每周在项目调度会上通报一次。整改完成了，我们去现场验证，确认没问题了，才能销号。
外方一开始不太适应这种管理方式，觉得我们管得太细。后来他们发现，这种方式确实能有效推动问题的解决，也就配合了。
刘部长点了点头，又追问了一个问题：信息平台和跟踪问效，都离不开人的执行。你怎么保证下面的人愿意干活、愿意填表、愿意配合？光靠压任务、下指标，迟早压出矛盾来。
林墨在白板上写下四个词：目标牵引、责任到人、正向激励。
刘部长，您这个问题问到根子上了。信息平台也好，跟踪问效也好，都是工具。工具能不能用好，关键看人。怎么管人？我的经验是三条：目标牵引、责任到人、正向激励。
目标牵引，就是把每个人的目标和项目的总目标挂起钩来。备料工段的人知道，他的工作做不好，整个生产线都要受影响。电气组的人知道，他的接线错了，热压机就没法启动。每个人都明白自己的工作跟别人的工作是什么样的关系。
责任到人，就是每项任务都要有明确的责任人，不能是大家一起干，大家干就是没人干。削片机的基础是谁负责的，地脚螺栓的位置是谁测量的，责任人清清楚楚。出了问题，能找到人问清楚。
正向激励，就是干好了要表扬，干砸了要给机会改进。我们的总结会上，不是只批评不表扬。谁发现了一个好办法，谁解决了一个疑难问题，都要在会上说，让大家学习。干得好的，评先进、加工资、提职务。干得不好的，帮他分析原因，教他方法，给他机会改进。实在不行的，再调离岗位。
刘部长的手指在桌上轻轻敲着，节奏很慢。他听完林墨说的这三条，沉默了几秒，然后坐直了身子。
小林，你刚才说的目标牵引、责任到人、正向激励，听起来像是常识。但问题是，很多项目连这个最基本的常识都做不到。
他端起搪瓷缸子喝了一口，放下时动作比平时重了一些，搪瓷缸底碰在桌上发出一声闷响。
你这份管理经验，比那些引进的设备还值钱，设备总有折旧的时候，管理经验用好了能出几代人的效益。
他转向李副部长，语气里带着不容商量的决断：老李，你让小林把这些管理经验整理出来，形成一套完整的项目管理体系，包括组织架构、工作流程、管理制度、考核办法、模板表单，一项都不能少。整理完了，你牵头组织一个培训班，让所有在建项目的负责人来学。学完了，回去对照着改，改完了，我们再检查。
李副部长点了点头，在笔记本上记了下来。
整个报告会持续了一个下午。
刘部长走出会议室的时候，李副部长跟在后面，他将后面的林墨叫到了跟前，用只有他们三个人的声音跟林墨说道。
“你在家具厂这几年的成绩，我们都看到了。从仿制设备到技术引进，从工人社区到人造板项目，每一项都干得很扎实。你的能力，不只是一个厂长的能力。有没有想法到部里来做一个司长。”.
李副部长眼睛转了转，神色微动。
林墨同样压低了声音刘部长，谢谢您的信任，但是人造板生产线刚投产，还有很多问题要解决。设备的稳定性，产品的合格率，市场的开拓，这些都需要时间。我想在这个项目上再坚持一段时间，等项目完全稳定了，把技术和管理经验梳理清楚了，再考虑其他的
林墨心里想的是这个时候上去就得直面后面两年的动荡，现在上去不是一个好的选择。
刘部长拍了拍他的肩膀笑道：“行，你考虑清楚，只要我还在这里，你随时可以来找我”
说完就跟李副部长一起上了车。
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