当天下午回到家，一进门，我妈就问我：“你今个，跟人家谈的怎们样？”我一听就愣住了：“妈。您这是几个意思？”我妈一听就笑了：“什么几个意思？你表姐下午来电话，说他朋友的一家公司，今天要邀请你，去他们那里就职，还晋升你坐部门长！你晚上不是跟他们，一起喝酒了吗？”。我是的确没喝酒，否则的话，我恐怕就更加蒙圈！开始，我老妈那么说，我没有明白。而现在我基本算是明白了，对方在我去参加宴请，之前就已经，做下了十足的功课。
所以，我听到老孙和木村杀回来，却没找我麻烦的，必定他们的离开，跟我还是有连带关系。所以，我就感觉奇怪？原来这才是他们的，玄机所在。挖二部主管，只是掩人耳目的幌子。真正的目的，是我的一部。这时候我不得不暗地佩服。老孙还有木村，对于原公司实力的了解。
在我们当时中国社里面，楼上是商务部，下属原来就是营销吧部。原来营销部内加上我的组，一共是3个组。共约为30人。而我们的年度总业绩在2-4亿之间。算起来，我们部已经超级业绩完成了。据我所知，当时京都本部的，总业绩量不过在折合人民币约为3亿多。而他们属下拥有4个商务部，共计120多人。而且订单来自于，除中国以外于全世界。
后来，发生变化以后，美亚子到达公司，秘密组建了营销二部。大批从外部扩展新的人员。但是，二部虽然人马众多。可是，因为刚刚组建，机构体系等一些列问题。导致他们的效率，并不是很高。并且，人员稳定性非常差。所以，像马尔维这类大案子，按照理论角度，决不能交给二部来做。
在刚才的饭桌上，老孙已经跟我透露，他就要离开中国了。去南美洲任开发部长。你要知道，在那个“全民往外跑”的年代，他能有机会出国常驻？这就是“跳了龙门”了。而木村也将升任到东南亚分部，就任分部社长。也就是说，如果我带人入职他的公司，他们俩，这两个曾经与我，或多或少有矛盾的。他们公司的高层。全部调走到，中国区以外。不管人家怎么想，但就这一点！我对他们公司是十分有好感的！能为了我这一样，名不见经传的，区区二级主管级的而且还是中国籍的，员工。动用如此大的工作。
正所谓：“士为知己者死，女为悦己者容”。一方面是敞开一切大门，扫清一切可能的障碍，动员一切我身边力量。劝我加入。似乎那会我真感觉到“我是人才”了。而反观这边来看？缓兵之计，明修栈道暗度陈仓。水到渠成后，卸磨杀驴。这一套把戏玩的也算是很溜。
我们在现代企业管理中。有时候，很强调“员工忠诚度”。而员工是否能对公司忠诚？也要看公司是如何看待员工？你把员工本身当小工，无用功，呼之即来挥之即去。那么。你怎么可能苛求人家把你当做神？所以，我后来一直认为，现代化企业管理，员工忠诚度，高低与否。不完全取决于所谓“行业，员工素质”。如果有“君父之说。君叫臣死，臣子不得不死”。但是，首先人家说的“君”，那是实际意义上的统治者。你不过就是一家企业！
并且，那个人事部的部长，说得明白。他们的社里，是新型模式的管理。这种新型模式，从职位名称上，就可以看出来。我们叫商务课-营销科-二级主管-若干营销组。这是日式公司传统模式。而他们的公司管理体系：市场中心-广告部--销售营销组-科组！看着级别上，比我们现有制度没啥区别？但是，实际你会发现。他的“大市场部”理念。是在90年代末期到2000年初。BTA开始发展阶段。才贯穿的。大市场部概念，以前是欧美公司流行模式。一个市场中心，可以同时挂好几个。广告部。如果再把中国区市场，划分区域。那么他们至少还可以变成8个大区。
这就完全符合我们今天，比较流行的“大区域营销”分组编制。所以，管理体系上，他们的是先进模式，而我们则是落后模式。从另一个层面来说，如果采取我后来，管理销售，最常用的办法“内部孵化”制度。那么，可以一个部的基础上，按照业绩，不断孵化出，更多部门。在当时西方管理模式上，管这个叫“细胞裂变”发展。
另外，对于我的团队，我当时盘算能跟我走的，应该有不少于2个人。刘伟，李军。是肯定的。至于徐倩倩？我不敢打包票！因为女孩心，海底针吗！。而如果他们跟我去新的公司，我按照现在所说，我是广告部部长，那么他们自然就可以准许晋升为销售主管，营销经理。这等于官加三级，兵加一等。皆大欢喜！因为老孙他们目前连，基本的营销团队框架，还没建立。属于全新结构！
另外，就是我家现在这个局面，我爸--支持--我妈--支持--表姐--表哥--支持走！。我家几乎是众志成城。另外，我老妈劝我说：“孩子，你现在不是在国企啦，不是给国家效力。而是给私人老板卖命。所以，你的付出，必须要寻求成绩，和汇报对等。不然话到你老了！那个老板还要你？”
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