拿下了与BYD的初步意向，祁同伟团队士气大振。但他没有丝毫松懈，深知招商引资如同战场，需多路出击，不能将所有希望寄托于一役。他的目标清单上，下一家重点企业，便是日资背景的汽车零部件巨头——康奈可（Calsonic Kansei）。
与瞄准BYD时的单刀直入、三顾茅庐不同，对于康奈可，祁同伟采取了截然不同的策略。在前期做足功课的基础上，他深刻认识到日资企业的独特之处：决策流程极其严谨甚至刻板，注重长期规划和风险评估，对投资环境的稳定性、法治化、透明度以及产业链配套成熟度的要求，远高于对短期优惠政策的兴趣。它们不像处于爆发式成长期的BYD那样对成本和扩张空间有着迫切的饥渴感，更像是一位稳健的棋手，每落一子，都需深思熟虑，谋定而后动。
强攻硬磕，对于这样的企业，效果甚微，甚至可能引起反感。必须迂回接近，精准切入，细水长流，逐步建立信任。
机会来自于一次看似不经意的回访。在与李明处长的一次后续电话沟通中，祁同伟再次感谢他之前提供的宝贵信息，并谦虚地表示“收获很大，还想多学习”。李明或许是对上次未能直接帮忙牵线企业心存一丝歉意，或许是确实被祁同伟的好学精神和务实态度所打动，在闲聊中偶然提到：“我有个老同学，好像在鹏城一家挺大的日资汽车零部件公司，康什么可的，做空调和内饰的，好像还是个中层干部。要不，你试试联系一下？就说是我介绍的，不过成不成可不敢保证啊！”
这真是柳暗花明！祁同伟如获至宝，连声道谢。他深知，在中国的人情社会里，一个偶然的、不经意的“关系”引荐，远比官方的、生硬的公函对接要有效得多，尤其是面对同样深谙此道的日资企业中方管理人员。
他立刻让手下同事顺着“李明老同学”这个模糊的线索，结合康奈可的公司信息，多方打听、核实。功夫不负有心人，最终他们确定了这位李明处长的老同学，正是康奈可（中国）投资有限公司的一位中方副总经理，姓陈。
拿到陈总的联系方式后，祁同伟并没有急于直接打电话谈招商投资。他沉住气，精心设计了一套“接触剧本”。
首先，他让李明处长先给陈总打了个电话，简单说明了情况，算是做了个铺垫。随后，祁同伟才亲自将电话拨了过去。
电话里，他的语气热情而谦逊：
“陈总您好！冒昧打扰。我是榕城市高新区管委会的祁同伟。是鹏城发改的李明处长推荐我联系您的。久仰您和康奈可的大名了！”
他绝口不提“招商”二字，而是巧妙地说道：
“李处之前说，您在知名的日资企业担任高管，对汽车零部件行业和现代化企业管理有着非常深刻的见解。我们榕城高新区一直想学习国际先进企业，特别是像康奈可这样的日资企业在精细化管理和质量控制方面的宝贵经验，苦于没有门路。这次来鹏城学习，不知能否有幸邀请陈总您吃个便饭，当面向您请教请教？纯粹是学习交流，还望陈总不吝赐教。”
这番说辞，放低了姿态，给出了足够的面子（“请教”、“学习”），并且通过共同熟人（李明）的关系弱化了目的性，让人难以拒绝。
果然，陈总听到是老同学介绍，对方态度又如此谦恭有礼，自然不好推辞，爽快地答应了邀约。
饭局安排在一家格调清雅、注重隐私的日料店。祁同伟深知日资企业人员通常偏好安静、正式的交流环境。他提前到场，并且只带了招商局长一人作陪，避免人多给对方造成压力。
席间，祁同伟严格遵守餐桌礼仪，并不急于切入主题。他先是再次感谢陈总能赏光，然后真诚地表达了对日本企业精细化管理、百年工匠精神的钦佩，并虚心请教康奈可在质量控制、员工培训、供应链管理等方面的具体做法。
他提问的水平很高，显然提前做了不少关于汽车零部件行业和日企管理模式的功课，让陈总感觉到他是真的来“学习”的，而不是泛泛而谈。话题打开后，陈总的谈兴也浓了起来。作为在中日两国企业文化中浸淫多年的高管，他确实有很多感触和经验可以分享。
两人从丰田生产方式（TPS）聊到零库存管理，从日企的“禀议制”决策流程谈到在华投资遇到的文化差异。祁同伟始终扮演着一个优秀的倾听者和提问者，不时点头表示认同，并适时地抛出一些深刻的问题，引导对话深入。
酒过三巡，气氛愈发融洽，话题也逐渐从纯管理聊到了更宏观的行业发展和市场环境。这时，祁同伟才看似不经意地将话题引向陈总自身的工作感受：
“陈总，听您一席话，胜读十年书。看来日资企业虽然严谨高效，但在中国经营，也面临不少独特的挑战吧？尤其是在当下这个市场竞争激烈、成本变化的阶段。”
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