我站在台上，掌声还在响。林晓递来的那张纸贴在背景板上，墨迹有点晕。陈总站在我左边，一句话没说，只是点了点头。
台下有人喊话，我没听清。闪光灯一直在闪，红色西装被照得发亮。
我没有下台。
而是从西装内袋掏出那个信封，当着所有人的面拆开。里面是一张行程表，第一站写着：慕尼黑。
“全球职场文化推广第一站。”我把行程举起来，“明天出发。”
全场安静了一瞬。
接着又是一阵鼓掌。这次声音更实，不像刚才那样带着试探。
我走下台，脱掉外套搭在手臂上。袖口那枚徽章露出来，银底红边，刻着“H.E.”。林晓做的东西，她一直留着备份。
她追到电梯口：“需要我准备什么材料？”
“不用。”我说，“你把《高效工作守则2.0》发我邮箱就行。”
“新加坡那边刚来消息，想请你过去一趟。”
“先德国，再亚洲。”我按下下行键，“顺序不能乱。”
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飞机落地慕尼黑是早上六点。我没去酒店，直接打车去了分公司。
办公楼在郊区，玻璃外墙很新。前台看见我，愣了一下才反应过来：“苏总？您不是下周才到吗？”
“改计划了。”我说，“带我去办公区转一圈。”
她领我穿过开放式工位。九点前，人陆陆续续进来。没人迟到，也没人早走。大家坐在位置上开电脑，泡咖啡，低声说话。
但我注意到一件事。
有个人在吃药。他把药片藏在抽屉里，趁没人看的时候吞下去。另一排工位上，一个女孩正在回邮件，时间显示是凌晨三点十七分。
我拍了张照片。
中午，当地管理层开会。负责人叫托马斯，五十岁左右，英语带着德语腔调。
“我们这里不加班。”他说，“法定工时严格遵守，员工福利也很好。你们的改革对我们意义不大。”
“你们平均每周收八十七封工作邮件。”我把数据投到屏幕上，“其中三十二封来自非工作时间。你们管这个叫不加班？”
他没说话。
“那个吃抗焦虑药的同事，入职三年，项目完成率全组最高。”我翻下一页，“但他已经连续六个月在深夜处理紧急任务。所谓的‘紧急’，其实是前一天没人批复流程。”
会议室安静下来。
“我不是来否定你们的工作。”我说，“我是来告诉你们，短工时不等于低压力。如果下班后还得随时待命，那就不是自由，是隐形捆绑。”
托马斯皱眉：“可客户有时差。我们总不能不理他们。”
“我们有个机制。”我说，“叫非工作时间静默。系统自动拦截非紧急通知，只允许标记为‘一级响应’的信息推送。而‘一级’的定义权，不在领导手里，在执行人手里。”
有人笑了：“这也太理想了吧？”
“中国团队用了半年。”我说，“心理负荷下降百分之四十一，决策准确率上升百分之十九。这不是理想，是结果。”
没人再笑。
下午我找了五个基层员工谈话。他们一开始很谨慎，后来有人说出真话。
“我们不敢拒绝晚上开会。”一个年轻项目经理说，“虽然法律保护我们，但绩效打分会变差。”
“所以问题不在制度。”我说，“在默认规则。”
第二天全体会议，我站上讲台。
“今天我说三条原则。”我打开PPT，“不加班、不内卷、不敷衍；要效率、要专业、要关怀。”
底下有人记笔记。
“这三条不是口号。”我说，“是底线。你可以调整节奏，可以本地化执行方式，但不能动这个核心。人的精力不是无限资源，别拿它当消耗品。”
会后有两个主管找我聊。他们问我总部会不会强制推行新制度。
“不会。”我说，“但我们审核海外新制度时，会把文化适配度作为前置条件。不符合三不三要的，通不过。”
他们脸色变了。
我知道他们在怕什么。
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三天后飞新加坡。
原计划只开一场交流会。结果会开完三个小时，收到七份联名申请，要求引入弹性时间制和任务分层模型。
管理层压住了。
我直接在总部系统里调出合规条款，启用《全球审核权》，宣布：“所有改革讨论，必须有基层代表在场。”
然后联系林晓，请她远程接入演示。
视频接通时她正在吃饭，筷子夹着面条就放下，打开电脑共享屏幕。
“我来讲怎么用需求分层法处理加急项目。”她说，“我们不是不做，是先判断是不是真的急。”
她放了一个案例。客户临时改需求，原定两天完成的任务压缩到四小时。团队启动分级评估，发现对方其实只是情绪焦虑，并非交付危机。最后用一份结构化回复安抚客户，任务照常推进。
“真正的紧急是有后果的。”她说，“比如系统崩溃、合同违约。其他都不算。”
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