问道于“实”的战略扩大会议，如同一块投入平静湖面的巨石，在北钢集团管理层激起了持续而深远的涟漪。会议中那些来自一线的、尖锐而具体的叩问，并未随着会议结束而消散，反而通过会议纪要和口耳相传，在更广泛的中高层管理者和技术骨干中引发了共鸣与反思。一股混杂着焦虑、紧迫与跃跃欲试的复杂情绪，在总部大楼和各生产基地间悄然弥漫。
赵江河敏锐地捕捉到了这种情绪。他知道，战略的制定不能仅限于少数高层闭门磋商，尤其是当战略方向可能意味着深刻变革时，共识的淬炼比任何时候都更加重要。没有广泛的认同和理解，再完美的蓝图也会在执行中变形、受阻，甚至夭折。
他采取了几个步骤，主动引导这场自上而下与自下而上相结合的“共识锻造”过程：
第一步：信息穿透，破除迷雾。 他指示集团办公室，将战略扩大会议的核心内容（趋势分析、路径构想、一线反馈的关键问题），以《战略思考参考》的形式，进行适度脱敏和梳理后，下发至各二级单位领导班子和主要职能部门负责人层面。不是命令，而是“思考材料”，旨在让更多骨干了解集团面临的十字路口和高层的初步考量，打破信息壁垒，引导大家站在更高视角思考本单位、本职能在未来可能扮演的角色和需要做的准备。
第二步：专题研讨，聚焦痛点。 针对会议上暴露出的几个核心能力短板——“全流程精益控制能力”、“绿色低碳技术与数据能力”、“市场需求快速响应与联合研发能力”、“国际化复合型人才储备”，赵江河要求分管领导牵头，组织跨部门的专题研讨会。例如，由主管生产的副总牵头，召集生产、技术、质量、设备等部门，深入研讨如何打破工序壁垒，构建面向高端产品的一体化精益管控体系；由总工程师牵头，联合研究院、环保部门、信息技术部门，探讨建立北钢“碳足迹”核算平台和绿色技术研发梯队的可行路径。这些研讨会要求形成具体的、可操作的初步建议。
第三步：基层寻策，汲取智慧。 赵江河特别批示，要求各主要生产基地和业务单元，结合下发的《战略思考参考》，在本单位内部组织骨干（包括技术能手、优秀班组长、销售尖兵等）进行小范围的座谈讨论，主题是：“立足我的岗位，看北钢的未来挑战与机遇”，“我们能为集团的战略转型贡献什么？我们需要集团提供什么支持？” 这些来自最基层的声音，被要求整理后直接报送集团战略发展部，作为战略细化的参考。
这个过程并非一帆风顺。不同的声音开始碰撞。有的老同志对大规模转向绿色技术持保留态度，认为“钢铁就是烧煤炼铁，几千年的道理，搞那些虚的花架子不如把现有成本再降降”；一些习惯于按部就班完成生产任务的干部，对“快速响应”、“联合研发”感到压力山大，觉得不切实际；也有年轻的技术骨干对“聚焦深化”路径感到失望，渴望在更具颠覆性的技术领域大展拳脚。
刘启明在龙河基地组织了讨论。会上，韩德昌闷头抽了半支烟，说：“未来是啥样，我说不清。我就知道，想把钢炼得又韧又省，就得把每个阀门、每个仪表都伺候明白了，把每个伙计的手艺都练到家。这活，急不得，也取巧不得。” 他的话，代表了一种务实、注重基础的态度。而中试平台的一位年轻博士则激动地说：“我们不能总跟在别人后面优化！现在氢冶金、特种合金这些前沿，国外也在探索，我们有机会弯道超车！集团应该集中资源，支持我们搞一些大胆的、可能失败但也可能改变游戏规则的研究！”
这些不同的声音，通过正式和非正式渠道，汇集到赵江河和他的核心班子面前。他们没有简单地否定或肯定某一方，而是试图从中提炼出共同点，寻找最大公约数。
林国栋在一次小范围沟通中说：“老工人的话提醒我们，再宏大的战略，也要靠扎实的基本功来承载。 年轻同志的激情则提醒我们，不能因为害怕失败而丧失探索未来的勇气。 两者并不矛盾，一个是‘体’，一个是‘用’，是‘守正’与‘创新’的结合。”
周铁林从安全管理的角度提出：“战略转型，本身就是一个巨大的系统性风险。我们需要像构建安全体系一样，为战略实施构建‘风险管控’和‘能力建设’的双重保障。比如，绿色转型的大投入，能不能分阶段、试点先行？技术突围，能不能设立‘风险池’，允许一定的试错成本？”
经过近一个月的上下互动、反复淬炼，一种更为清晰、也更具韧性的共识轮廓，逐渐在高层心中成型：
北钢的未来战略，可能不是非此即彼的单一路径选择，而是一个多层次、动态平衡的“组合拳”。
· 近期（1-3年）： 必须坚持 “聚焦深化与苦练内功” ，将现有优势产品做到极致，同时将降本增效、质量提升、安全环保等基础管理做到行业一流水平，夯实现金流和生存基础。这是应对当前市场挑战的“压舱石”。
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