陈默合上报告，目光平静地迎向对面高管的审视：“李总，各位领导。这就是我们复盘出的‘经验教训’。它不是某个人的错误，而是一套鼓励模糊启动、忽视风险、压榨时间、透支人力、最终以‘暂停’或‘失败’来买单的管理逻辑的必然结果。POC项目的‘暂停’，表面是技术风险的爆发，深层是这套逻辑走到尽头的崩溃。如果只把目光盯在技术缺陷上，而不正视这些系统性的病灶，那么下一个项目，下下一个项目，崩塌只会是时间问题。”
死寂。长久的死寂。
李明副总脸上的从容彻底消失了。他死死盯着桌上那份厚重的报告，手指无意识地敲击着桌面，脸色铁青。杨雪等人更是面面相觑，眼神中充满了震惊和一丝不易察觉的慌乱。这份报告太狠了。它没有情绪化的控诉，只有冰冷的数据、铁证如山的邮件记录、逻辑严密的因果链。它像一面照妖镜，把高层平时心照不宣、甚至引以为傲的“狼性效率”背后的脓疮，赤裸裸地、无可辩驳地揭开了。它指向的不是某个执行者，而是整个管理体系的失能。
赵志强的脸色也极其难看。陈默的报告，虽然没直接点他的名，但那些“模糊需求”、“压缩时间”、“驳回预警”的操作，哪一项能脱开他这位实际操盘者的影子？他感到一种被架在火上烤的灼热感。
“陈默！”李明猛地一拍桌子，声音带着被冒犯的震怒，“你这是在指责公司管理无能吗？！做项目怎么可能没有风险？怎么可能不付出代价？你这份报告，充满了消极的抱怨和推卸责任！”
“李总，”陈默的声音依旧平稳，甚至带着一丝疲惫的诚恳，“这不是抱怨，是陈述事实。更不是推卸责任，作为协调人，我对项目失败负有直接责任。这份报告的目的，是呈现事实，揭示根源。至于如何看待这些事实，如何定义‘代价’的边界，如何评估透支人力的长期成本与可持续性发展的关系，这是管理层需要思考的决策。我们只是把‘教训’，按照它本来的样子呈现出来。”
李明被噎住了。陈默的姿态放得很低，承认责任，却把更尖锐的问题原封不动地抛了回来。他像一拳打在了棉花上，憋闷得难受。他环顾四周，想寻求支持，却发现杨雪等人眼神闪烁，没人敢接他这个茬。那份报告沉甸甸地压在每个人心头。
会议最终在一种极其压抑和尴尬的气氛中草草收场。李明没有对报告做任何实质性回应，只是阴沉着脸宣布“公司会认真研究这份报告”，便率先离场。高管们鱼贯而出，脸色都不好看。
然而，风暴并未结束，只是转移了战场。
几天后，一场由李明亲自召集、仅有少数核心高管参加的闭门会议在公司顶层的小会议室举行。会议主题只有一个：如何处置陈默和他的那份“危险”报告。
“太危险了！”赵志强第一个发言，语气激烈，“陈默这是在动摇根基！把项目失败的责任一股脑推给管理流程，煽动基层情绪！这份报告要是扩散出去，以后还怎么管理？谁还会拼命干活？必须严肃处理！我建议，立刻调整他的岗位，这种不安定因素不能放在协调人的关键位置上！”他急于撇清自己，更急于将陈默这个掀开盖子的人重新按回去。
杨雪则显得更谨慎：“处理他？理由呢？报告里哪一条不是事实？哪一条没有邮件和记录佐证？他现在直接向李总汇报，位置敏感。而且……上次他顶撞赵总那事，后来闹得……影响还在。贸然动他，会不会反而激化矛盾，让他成为某种……‘英雄’？”她想到了那次“五分钟后”事件后公司内部悄然涌动的暗流。
财务总监推了推眼镜，声音刻板：“从财务角度看，他报告最后附的那份关于人力隐性损耗的分析……虽然角度刁钻，但数据推算过程……逻辑上竟然挑不出大毛病。如果我们不正面回应他指出的问题，只是处理他个人，在舆论和潜在的法律风险上（比如过劳问题），会不会更被动？”
会议室里争论不休。李明副总一直阴沉着脸，手指烦躁地敲着桌面。赵志强主张“压”，杨雪担心“爆”，财务考虑“成本”。陈默和他那份报告，像一根卡在喉咙里的刺，咽不下去，也吐不出来。
最终，李明做出了一个极其矛盾、却又折射出权力权衡的决定。
几天后，陈默收到两封邮件。
第一封来自人事部杨雪，措辞官方：
“鉴于陈默在重点项目协调人岗位上展现出较强的风险洞察与流程梳理能力，经研究决定，任命陈默兼任公司‘运营流程优化小组’副组长（组长由李副总兼任），牵头梳理并优化公司跨部门项目协作流程。望在新的岗位上继续发挥所长，为公司提升运营效率贡献力量。” 附件是一份新的、象征性的津贴说明。
第二封邮件，则来自副总李明本人，内容极其简短：
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