“大佬，帮帮忙，加我进项目，给点工时啦。”
三个部门合并，加上工时系统上线正式使用后，所有人每天都要填报工时，否则就有不能正常发工资的风险。普通工程师还好，辞退了部分员工后，大部分人都有项目做。但是我就惨了。其他组的资源主管，如架构师，开发经理，前端，后端这些组的资源主管都进入了项目，即便他们成本高，但毕竟有直接产出，项目经理们都愿意买单，尤其是大项目。而我，本来他们就不重视测试，给测试工程师的工时都抠抠搜搜，更别说我这相对“昂贵”的主管呢。主管们参与的基本都是大项目，除了一部分技术工作还有在项目里带了几位组员的，有管理的工作。而即便大项目，测试工程师也很少超过两位同事的，根本不需要单独管理他们的测试小组长。因此两个月下来，没有新项目需要我。以前的老项目逐渐收尾，我发现我没有项目可以填报工时了！于是，我只好找以前相熟的项目经理看看能不能分配点工时给我。
“鹰总，不是我不想给呀！我知道XX（他项目组的测试工程师）是毕业生，年轻没经验，你虽然在帮忙写文档，做计划和测试。但是我们项目现在已经“爆了”（超出了预计的工时），连正在工作的同事们都填不了工时。”项目经理A边回复我，边吐苦水。
“鹰总，我们项目小呀，养不起你呀！”项目经理B回复我。
“鹰总，我们项目人满了，加不了人了。要加人，要找PMO加。”项目经理C回复我。
“鹰总，我们项目。。。。”
各种理由的碰壁，人人对改革后的项目管理制度和工时制度抱怨连连。我找PMO的负责人，但不知道是CTO授意，还是他天然讨厌我，微信，邮件都不回，打电话不接。
然而项目的各种会议仍然要求我参加，该需要的输出一样要输出。八月底，和CTO的月度会议上，我忍无可忍，汇报了这个问题。但是他一脸平淡地说：“这些事情都只是暂时的困难。不是什么大问题，我会后找PMO的同事说下，你们这些资源主管还是要给些工时的。”
我刚开始听到这个回答时，真的松了一口气。然而事后根本没有任何改变。PMO的人不理我，我就去他们会议室堵人。终于能当着人说出我的困难了，而且告诉他们：“这事情我都汇报给CTO了，他同意我的意见，说会找你们解决的！”
“没有这回事，他从来没找我说过这样的事情！”他一脸毫不知情且理直气壮的样子。
“怎么可能？八月底的月度会议，资源主管都在的！”我很震惊。
“就是没有的事情。你还有什么事情没有，我还有个会议要开。”他一如既往地嚣张，一副狐假虎威，小人得志的模样。
我懵逼地离开，没多久接到了那个部门，但是和我私交还不错的同事电话。
“鹰总，我偷偷告诉你哈。你们开完会，CTO只和我们开了一个内部会议，说我们控的不错，继续从严把控，要挤出项目里的水份，暴露出那些浑水摸鱼的人，尤其是高职级的人！”
什么！我懵了！当面一套，背后一套！没有解决我的问题，还暗中示意我是“浑水摸鱼”之辈！那时我真是后悔以前没有离开这家公司呀！明明从第一次见面，人家就不喜欢你，你还期望什么呢！但是现在年龄已经44了，怎么可能找到更好的工作呀！
最后，还是以前的院长他们，看到我可怜，把我加进了他们的一些大项目和产品线的工时项目里，解决了我一半的工时。
产研中心设立起就需要一个主任来管理，再由他汇报给CTO。但是不知道什么原因，这个职位一直空悬。同事I积极推动重组，帮着CTO做了不少事情。虽然还没有正式的任命，但是大家都以为他是那个职位的不二人选，不少人也用这个原因来作为他积极推动重组的理由。
因为CTO对我莫名的不喜，他从那次集体聊天见面后再也没有找过我。合并后，因为主任位置没人，我们直接和他汇报，他也不曾和我多说一句话。因此我那时只是把工作中碰到的和发现的一些问题反馈给同事I，他能解决的他就帮解决掉了，不能解决的也会帮我向上汇报并很快解决。
他听说我的经历后，叹气说道：“不单单你，我也有面临同样的问题呀！”
“什么？不会吧？”又是让我吃惊不已。
“我虽然带着一个项目，但和你一样，只占一半工时。”
“可是你还做了那么多CTO交办的事情呢？你每天都加班，那些事情都远不止一半工时了！”
“是呀，那些事情又繁琐又花时间。以前CTO说我可以填一半的管理工时，这个月却说我填多了，要压缩时间，不做无用功。”
“可是我们需要投入呀！每个项目的例会，评审，小组会议，培训这些。有的会议一开就是半天，怎么办？我部门好几个去年的毕业生，不指导，不监督，不培训，出了事情我也要有责任。而且不管他们的话，他们hold不住，又没人培养他们，他们不单单会走，还可能到知乎上又骂人的。”以前实习生的事情给我留下的阴影太重了。
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