2月中旬，在春节结束后的第一个工作日，袁氏集团发布了一条新的人事任职信息，原乐家科技副总经理，B1事业部总经理刘志平，调任集团战略规划部，担任部门副总监，而这个新成立的战略规划部的总监职位，则是由集团常务副总裁袁旭兼任。
这种配置，明眼人一下就看出来了，新成立的这个战略规划部，虽然还不知道具体是做什么的，但是重要性肯定很高。
一周后，在集团公司的月度例会上，袁旭通过对润家零售和通达物流在本次南方雪灾中的表现，痛陈公司在此次应对过程中表现出来的“官僚化”“效能低下”“责任推诿”等问题。
“这才几年的时间，就得了大企业的病了！”
随后在全集团范围内开展“整风运动”，由战略规划部牵头，对现有的所有公司的各项流程、制度、级别权限等进行梳理回顾，精简、合并重复性流程，调整级别权限，对冗余部门和人员进行梳理。
同时，在全集团范围内开展意见收集，所有员工不分职级可将自己认为不合理的各项流程制度匿名向战略规划部意见征集信箱进行反馈。
对上下游合作伙伴也是同样的措施，不记名收集对现有制度流程的意见建议。
原本袁旭准备亲自主持这个事情的，只是这是项时间不短的工作，再加上米国金融市场已经开始露出不稳的苗头，他也无法同时兼顾，只能暂时将这项工作交给刘志平来负责了。
从时间进入到2008年开始，米国的经济和市场就开始出现裂缝。
制造业、零售业和就业市场的数据报告越来越糟糕。
1月份，花旗银行和美林证券发布亏损公告，分别大幅减记222亿美元和141亿美元，而安巴克金融集团和美国城市债券保险公司评级被降，这两家债券保险公司共同承保了价值约为1万亿美元的债券，对次贷证券的风险敞口很大，截至1月20日，标普500指数下跌约10%，全球股市手次影响，形势更加糟糕，跌幅更大。
1月之后两个星期，米联储接连两次下调利率基点至3%，同时参议员通过了一项总额1600亿美金的一揽子经济刺激计划，股市出现小幅反弹，但是，时间来到2月底的时候，股市又重新跌回了政策出台之前的水平，而经济和信贷市场形势则继续恶化，宣布大规模减记的银行增加了包括美国国际集团（110亿美元）、瑞士联合银行集团（140亿美元）和瑞士信贷（28亿美元）。
这时候，信贷违约已经开始接二连三的出现，投资者们担心自己的资金安全，开始大规模从基金中抽离自己的资金，导致CDS价格开始飙升，银行间资金流动性迅速枯竭，市场上的现金开始快速流失。
作为全米国第五大投行的贝尔斯登，手里握有大约4000亿未处理掉的垃圾资产，对应5000个交易对手，75万张衍生品合同。随着资金的快速流失，贝尔斯登的情况开始迅速恶化。
一旦贝尔斯登垮台，可能引发价值2.8万亿美元的一系列的连锁反应。
3月10日，为缓解贝尔斯登遇到的危机，米联储推出了期限证券借贷便利TSLF，允许投行用GSE（即房地美、房利美）担保的MBS（即agency MBS）和AAA级的非两房担保的MBS为抵押，从美联储手中借出米国国债。
同时，为了缓解市场对贝尔斯登公司的不信任情绪，米联储联合SEC共同检查了贝尔斯登的流动性储备，得出结论是“尽管其现金储备由周初的180亿美元下降至了125亿，但仍然能够通过repo市场，支持其所持有的贷款和股票证券。贝尔斯登的资本状况总体稳健。”
但是，第二天，一家对冲基金Hayman Capital Partner希望降低次贷衍生品敞口，选择平掉500万美元的与高盛的衍生品头寸。这只是一笔常规的敞口调整交易，额度也非常小。由于贝尔斯登的报价最好，因此Hayman准备将这笔合约转让给贝尔斯登。换言之，贝尔斯登会成为高盛的对手方。
在给高盛发邮件的41分钟后，高盛回复：“我们不同意这笔交易”。在被问及原因时，高盛的回复一如既往的冷酷、精明又模糊“我们的交易台希望仍然与Hayman做对手方，我们不希望和贝尔斯登做交易”。
贝尔斯登的掌舵人阿兰老爷子亲自给高盛的CEO打了电话，仅仅过了16分钟，高盛便对外改口称同意了此次交易。
尽管金额很小，时间很短，但是，“高盛不愿意再和贝尔斯登做对手方”和“贝尔斯登遭遇流动性危机”这两条消息开始在市场上不胫而走。
流言使得情况迅速急转直下，3月12日，SEC通知贝尔斯登，需要额外缴纳来自142个衍生品对手方的累计11亿美元的额外保证金。
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