“小李总，你说的，可行，不过，能不能具体说说？”
顾邦推了推眼镜，镜片后的目光在李乐脸上停了一瞬，又滑开去，落在自己面前摊开的财务报表上，仿佛那上面的数字比这位年轻老板的表情更有看头。
这话，乍听是简单的疑问句，可落在李乐的耳朵里，却品出了别的味道。
怎么，玩博弈？
李乐看着顾邦，这位四十出头的财务总监衬衫领子笔挺，无框眼镜后的眼神平静得像潭水，没波澜，也没躲闪。
他不信一个能在马士基红空办公室干了十年财务经理、经手过不知多少千万级美刀项目的人，会对这种组合融资的套路不熟悉、没概念，这行当里的人，哪个不是天天跟钱玩捉迷藏的高手。甚至手里可能早就捏着好几套成型的方案。
这是在试探，一种谨慎的、留有余地的试探，员工对老板的试探，也是对老板的“考校”。
不过，李乐也理解。这世道，本就是双向的选择。越是有能力的员工，越会如此。
他们在应对你出的考题的同时，也在冷静地、近乎本能地评估着对面的“老板”。
他们会观察老板的用人动机，是否愿意分享权力、让下属参与核心项目并展示成果，以此衡量其胸怀；会掂量老板是否言出必行，评估其业务能力、行业洞察力及战略规划是否清晰可执行；甚至会捕捉老板不经意间流露的道德底线和价值观，看是否与自己的个人理念一致。
不过李乐倒也不怵。笑了笑，那笑容里有点“我懂你意思”的意味，不尖锐，但也不含糊。
“行，那就具体说说。”李乐站起身，走到白板前，拿起马克笔，“咱们从头捋。”
他在白板上画了一个简单的框架。
“首先，明确原则。资本运作的核心，是平衡债务与股权比例，降低融资成本，提升财务灵活性和抗风险能力。不能为了融资而融资，要把每一分钱都花在刀刃上，还要留出足够的缓冲空间，应对行业周期波动。”
他转过身，面向众人，“船舶行业是强周期行业，现在是低谷，但迟早会起来。咱们现在要做的，是在低谷期用最低的成本完成布局，等周期起来时，才能抓住机会。所以，融资策略必须匹配这个战略目标。”
“具体来说，我提几个方向，大家讨论。”
“先说自有资金。”李乐看向顾邦，“账上那三个亿，不能全砸进去。得留一部分当压舱石，维持日常运营，这些是硬支出，一天都不能断。”
“我建议，留一个亿做流动资金，剩下的两个亿，分阶段投。先投最紧要的，一号厂区那个十万吨坞的坞门和排水系统，二号厂区的深水码头修复。这些是卡脖子环节，不解决，后续全白搭。”
顾邦点头，在笔记本上快速记着，“两个亿投下去，能解决一部分，但缺口还很大。”
“对，所以第二步，融资租赁。”李乐转向生产副总孙耀威，“孙总，咱们厂里那些大设备，龙门吊、数控切割机、卷板机、喷涂线......有多少是能走融资租赁的？”
孙耀威想了想，“大部分都能。尤其新采购的那些，像那台1200吨油压机，还有计划要买的等离子切割机、平面分段流水线，都符合融资租赁的条件。不过……”他看向顾邦，“利率会不会太高？”
顾邦接话，“融资租赁的利率，通常比银行项目贷款高1到2个百分点，但期限长，一般五到八年，还款方式灵活，可以按季、按半年还，而且能享受营改增后的进项税抵扣。关键是，不占银行贷款额度，不动用抵押物。”
“这就可以，”李乐手里的马克笔在白板上轻轻一点，“咱们现在最缺的不是设备，是现金。把设备的所有权让出去，换回现金流，设备照常用，钱也到手了。这叫物尽其用，钱尽其流。”
他看向采购部长，“老赵，你们采购部配合财务，做个清单，把所有能走融资租赁的设备列出来，分个优先级。核心的、贵重的先做，非核心的、小件的往后放。记住，谈判的时候，租期尽量往长了谈，还款节奏跟咱们的生产周期匹配，船坞里进船的时候少还，交船收尾款的时候多还。”
采购部长赵公明是个精瘦的中年人，以前在沪东干过采购主管，是孙耀威推荐来的，闻言点点头，“明白。有些设备供应商自己就有租赁公司，能谈打包价，还能争取免租期。”
“好。”李乐又转向顾邦，“第三步，银行。虽然现在银根紧，但也不是铁板一块。咱们的优势在哪？”
“有资产，四百二十亩工业用地，十六万平米厂房，三个船坞，五百米深水岸线，这些硬资产摆在那儿，银行看得见摸得着。”
“有订单，这个一会儿再细说。有了订单，就可以考虑应收账款保理。船东的预付款、进度款，这些应收款项，可以提前向银行或保理公司贴现变现。当然，这要付出一点贴现成本，但能极大改善现金流。”
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